利盛彩票官网 干货 营销方法 营销管理 多元化“毁灭”零售,传统零售的翻身之仗该怎么打?

多元化“毁灭”零售,传统零售的翻身之仗该怎么打?

零售威观察 3360 2019-6-21 11:57
营销管理

自从电商痛揍了不思进取的传统店商后,“店商”们其实还是没有完全缓过神儿来,唯一能做的就是一边吐槽年轻一代各种“奇特且善变”的需求,一边找阿里或者腾讯赋能。
为这群完全走上线上的消费者而寻求阿里、腾讯的赋能,这本身没错,也是很好的方向;在此之外,传统零售商本身还能做什么呢?《零售威观察》认为,有两条路可以走。

1 引领需求,创造风尚

所有to C行业都遇到了相同问题,跟不上消费者的变化,甚至当你好不容易走到了目标消费者聚焦的某平台,想打个翻身仗的时候,他们又变了——计划永远赶不上变化,只能跳脚骂街。
其实没人能跟得上消费者的变化,你连80后的脚步都跟不上,还想跟上90后,甚至00后的脚步?所以,第一条路就出来了,那就是不要跟随消费者,而是让消费者跟着你。
最经典的案例是乔布斯时代的苹果,在手机的“实体键盘时代”——就看谁家手机上的按钮多——iPhone只有一个Home键,通过手机创造生态,最终硬件、软件利润一起赚。这里最大的问题是能不能搞出“颠覆式创新(Disruptive Innovation)”,简单地说,咱还是期待乔布斯转世吧……

颠覆式创新理论的四大元素
其实,这几年还有好案例,就是亚马逊,只是国内对这个案例没有太多体会。
在今年4月份的《致股东一封信》中,亚马逊CEO贝索斯就提及了亚马逊的智能设备Echo和云服务(Amazon Web Services,即AWS)。
关于Echo,贝索斯说:
“没有顾客管我们要Echo,这就是我们在游荡(wandering)中发现的”。
“2013年,如果你跟一个顾客说,‘我想在你的厨房里放一个黑色的、永远在线的圆柱体,它的大小与一个Pringles的尺寸相同,你可以和它们交谈并提问,还可以打开你的灯、播放音乐,可以吗?’,我向你保证,他们会奇怪地看着你说,‘不,谢谢你。’”
需要注意的是,在美国,亚马逊智能设备的市场占有率已经超过50%了……几乎可以称为亚马逊未来的现金牛、利润牛了。

亚马逊智能设备在美国市场中占比超高
关于AWS,贝索斯说:
“没有人要AWS。没有人!事实证明,整个世界实际上已准备好并渴望获得像AWS这样的产品,但是大家却不知道自己有这个需求罢了。”
需要注意的是,AWS早已是全球最能打的云服务了……也支撑了亚马逊每个季度的最终利润。

 AWS的利润支撑着亚马逊的总利润
乔布斯的话被引用的太多了,不妨引用一句贝索斯的观点作为结束——至少这句话比乔布斯更“落地”些:
“我们有一种预感:只要跟随我们的好奇心,承担必要的财务风险,并在继续进行的过程中进行无数次的重建,试验和迭代,我们就会成功。”
所以很简单,要么有乔布斯一般的偏执和审美,要么派出你的小分队,去做实验,去引领未来——顺手说一句,亚马逊AWS是2006年成立的,这些年没少吃苦。

2 只做一件事,拒绝“多元化”

一般来说,零售是卖东西、卖服务的,那么问题就很简单了,你是服务卖得好还是产品卖得好?或者,某个产品(品类)卖的好?如果消费者都无法说出你和别的零售商有什么区别,哦,恭喜你,慢慢去打价格战吧。

当年李小龙曾说,我不怕会10000种腿法的人,就怕把1招练了10000遍的人。
用商业界的术语翻译一下,李小龙的意思是,不要胡搞多元化,要专注一件事做到极致。按照现在的话,叫“一专多能”——需要注意的是,这叫“一专多能”,不叫“多能一专”!两者是有先后顺序的!

查理芒格:过度多元化的想法是疯话。广泛的多元化必然意味着投资于平庸的企业,而这只能带来平常的回报而已。
这类案例就多了去了,国内外都有,还都是很成功的。
Costco
单店平均近14000平方米,只有约3700SKU,平均单店年收入1.76亿美元,全美第一。店铺里没有什么VR等高科技,有的无非是极高的货架,批量售卖的冠军产品、头牌商品。
为核心目标人群(在美国是高端中产阶级)提供一站式、大批量、好货不贵的囤货解决方案,就解决了这么一个问题,即使电商做得很差(每月电商业务的同比增长基本都是两位数),依然是全球最顶尖零售商,目前市值约1160亿美元。
Aldi
来自德国的零售翘楚,Aldi单店平均面积1624平方米(16400平方英尺),其中售卖面积约929平方米(约10000平方英尺),单店SKU大约1500,其中90%是自有品牌,基本是自有品牌玩的最溜的了。
这叫把商品——自有品牌——做到极致的。
亚马逊Prime
亚马逊Prime,全球最好的付费会员体系之一(同一档次的包括Costco会员和Netflix会员):Statista数据显示,2018年12月,亚马逊在美国有约1.01亿会员(包括年费会员和月费会员),比同年6月份增加了约600万,可怕的是,Prime会员的年均消费为1400美元,而非Prime仅为600美元。
让消费者付119美元年费,然后他们每人每年再多消费800美元,这笔生意真是可怕。

在美国,亚马逊Prime订阅量已经超过1亿
亚马逊Prime发展到今天,可不是一蹴而就的:
2005年,贝索斯推出了Prime,当时年费仅79美元,只做出一个保证,2日免费送达。在随后的几年,亚马逊并未公开会员费收入(2015年才在财报中首次公开会员费收入,2018年4月才在当年的《致股东一封信》中首次公布全球会员量)。
于是,最开始的几年,Prime基本被投行分析师骂成狗,吐槽Prime简直就是当年的“政治正确”,结果亚马逊顶住压力,在实现了2日送达的承诺——此时,传统零售商和投行集体懵逼——后,几乎每年都免费附赠新服务:
2011年推出Prime Video,现在成为维系Prime用户的“核武器”;
2012年推出Prime Music,200万首音乐随便听;
2014年推出Prime Photo,无限容量云盘,手机相片随便传;
2014年推出Prime Now,部分地区2小时免费送达;
2016年推出Twitch Prime,将服务拓展到游戏直播;
2017年推出Amazon Key,让快递员可以打开客户的家门、车门,来送货;
2019年,贝索斯宣布,2日送达升级为1日送达。
Prime就是从做透2日送达累积消费者体验、信任,实现“一专”,进而“多能”。
海底捞
类似亚马逊这种每年给新体验的模式,国内也有,那就是海底捞。
本身不错的火锅味道,却搭配了超赞的服务体验,海底捞基本是国内最让消费者感到“顾客就是上帝”的企业了:服务员发现我喜欢吃橙子,在我快要结账的时候居然给我打包了一份橙子,这种体验数不胜数,而且是在吃饭的1-2小时内反复提供,所以,把服务做到极致,一样能成功。
盒马鲜生
盒马鲜生,我一直是这么解释的:
盒——外卖盒子,以店为仓;
马——马上到手,30分钟3公里免费送达;
鲜——新鲜、鲜活,大龙虾、帝王蟹,活鱼活虾现场处理、制作;
生——生鲜,瓜果蔬菜
至于消费者如何看待盒马鲜生,今年3月份的案例就很有趣了,盒马鲜生的创始人侯毅在朋友圈道歉,“没有及时进入常州,没有让常州人民享受到盒区房的服务,深表歉意……”原因居然是当地开发商承诺引入盒马鲜生,结果没成功……

围绕店铺,将出色的商品以最快速度免费配送到家——这就是“一专”,未来的多能就是更多的服务人群,例如老年人群,更多的商品种类。

3 总结

其实不仅仅是零售,商业也是这样,就两条路,要么你提供超越整个市场的服务、体验,无数消费者都会跟随你的脚步;要么,更简单些,Less is More,少即是多,就做好一件事,无论是商品还是服务,在“多能”前,先做好“一专”,送你一句巴菲特老爷子的话:

“当投资者不明白他们在干什么的时候,他们就会玩多元化”
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